Атанас Буглов е роден през 1976 г. в гр. Гоце Делчев. Завършил е „Счетоводство и контрол“ в УНСС през 1999 г. и има богат професионален опит като счетоводен и данъчен консултант. Г-н Буглов започва своята кариера във Винербергер ЕООД през 2005 г. като последователно заема позициите на Мениджър „Финанси и контролинг“, а след това Финансов директор и Прокурист. От 2009 г. до днес е Управител „Финанси и администрация“ във Винербергер ЕООД, а в края на 2014 г., г-н Буглов поема паралелно и поста на Управител в Тондах България ЕООД.

Кой университет сте завършил и каква специалност?

-Завърших УНСС София със специалност „Счетоводство и контрол“. Това, погледнато през призмата на сегашната ми работа, може да изглежда доста странно. Нямам строително или инженерно образование, но благодарение на получената в университета теоретична подготовка, счетоводни, контролерски и финансово-аналитични умения и благодарение на работата ми за гиганти като Deloitte и KPMG, съм имал възможността да изуча редица дисциплини, които ми помагат изключително много в реалната мениджмънт среда.

На каква тема беше Вашата дипломна работа?

-Фокусът на моята дипломна работа беше „финансов анализ на фирмата“. Това по същество е много близо до част от основните ми отговорности в моята стартова позиция във „Винербергер“, а именно Мениджър „Финанси и контролинг“. В началото на кариерата си тук бях строго профилиран във финансовата сфера, с фокус върху контролинга, финансовия анализ и управлението на чисто финансовата дейност и параметри на фирмата.

Какъв практически опит получихте по време на следването?

-Започнах да работя като асистент в KPMG още преди да се дипломирам. Това беше в периода между завършване на магистратура и защита на дипломна работа. Случи се така, че попаднах в реалната работна среда буквално от студентската скамейка. Това беше много полезно за мен. Имах възможност без голяма „времева дупка“ да надграждам усвоената теория с практика. Всички знаем, че често се случва нещата в практиката да са коренно различни от тези в теорията.

Къде учебният процес е по-интензивен – по време на следването в университета или по време на работа?

-Завърших университет преди 16 години. Тогава все още имаше дисциплини, в които учебният процес беше доста интензивен и от студентите се изискваше изключително много.

Безспорен факт е, че в практиката след това се оказва, че има доста неща, които трябва да се наваксат и то с много бързи обороти.

Доста неща или не са залегнали в учебниците, или за тях е отделено много малка част от това, което трябва да знаеш. Заради това за мен обучението продължи и в първите години на практиката. Работата в групата на „голямата четворка“е истински инкубатор за изграждане на кадри. В частност в KPMG имах възможност да се обучавам по програмата ACCA за експерт счетоводители, която е призната в цяла Европа. Преминавайки през по-голяма част от модулите на тази система успях да попълня голяма част от нещата, които ми липсваха от образованието в УНСС. Това бяха знания основно на теоретична база. Голямото надграждане на знанията наистина дойде с практиката. В консултантския бизнес ми се е налагало да работя с десетки клиенти, често от различни браншове.

А кое беше първото голямо професионално предизвикателство за Вас?

-Може би това да работя с много и различни клиенти. Това се случи в периода, когато работех в консултантския бизнес. Ако имаш възможност да работиш с много на брой и различни по естество компании, получаваш широк спектър от информация за различни видове бизнес. А от теб като консултант се налага доста често да навлезеш в спецификата на дейност на своя клиент без значение дали това са счетоводни или данъчни услуги. Това е огромен по обем и изключително изцеждащ труд. Представете си, че имате десет клиента, като в осем от тях сферата на дейност е различна. От теб се изисква всеки път да се пренастройваш, за да можеш да помогнеш по най-адекватния начин на своя клиент. В това отношение работата ми за големи компании като Deloitte и KPMG за мен беше безценен опит. Това от своя страна изисква и своите жертви. Нерядко служителите се изцеждат до предел, който голяма част от тях не издържат…не мога да крия, че и аз съм имал своите кризи по отношение на интензивността на натоварването.

Имали ли сте ментор в началото на своята кариера?

-Преди да дойда на работа във Винербергер, не. Всъщност „ментор“ в прекия смисъл на думата не съм имал. Това, което получих, когато дойдох във Винербергер беше възможността да работя с хора, които бяха не по-различни от мен – силно мотивирани и с огромно желание за развитие. Част от тях бяха мои ръководители. От тях съм получил много ценни съвети и добри практики от личният им опит, без непременно да са се опитвали да ми ги налагат. Имахме регулярни срещи всяка седмица и дискутирахме нещата, които са важни за нас. Работата ми тук, във Винербергер ми позволи да взема различни „черешки“ от различни „торти“, с което да надградя своите професионални умения.

Ако вие сте ментор на някого, какво бихте го посъветвали, когато трябва да планира своята кариера?

-Мислил съм много пъти върху правилния отговор на подобен въпрос, защото доста пъти ми се е налагало да влизам в ролята на ментор.

Според мен всеки трябва да премине през един труден процес в началото, който мога да оприлича на „месомелачка“.

Но трябва да внимава до къде може да си позволи да „прегори“. Не трябва да се стига до крайности, които в крайна сметка да откажат човека от кариера или да следва мечтите си.

Как може да се усети този пределен момент, за да се избегне?

-Всичко това е много индивидуално. Според мен човек не разбира кога влиза в зоната на „burn out“, то просто се случва. За да не се допуска обаче, се налага да се следят различни сигнали, които биха ти подсказали, че си близо до това да прегориш. Такива могат да са това дали идваш с желание на работа, как си тръгваш вечер, как се чувстваш, имаш ли желание за живот или си тотално обезсърчен към всичко, което се случва. От друга страна, ако този „burn out“ не е много тежък, той може да се превърне във форма на много позитивно прераждане в професионален аспект.

Работите с много млади хора. Колко време трябва на един млад човек, за да нарече себе си професионалист?

-Ако говорим за човек, който няма предишен практически опит, бих казал минимум две години или между две и четири години в зависимост от спецификата на работа.

А какво според вас му липсва на вече завършилия студент?

-По мое време нямаше практики, нямаше стажове, не бяха задължителни, а според мен трябва да бъдат. Първо, да бъдат задължителни за студентите, и второ, да се стимулира бизнеса да предоставя възможности на младите хора да минават през такива стажове.

А как би могъл да се стимулира бизнеса в това отношение?

-На бизнеса не му трябват непременно финансови стимули. За тези компании, които имат разумна политика по отношение търсенето и управлението на кадри от голяма полза би било да имат достъп до база данни от студенти. Ако имам възможност да събеседвам с група от 20 студенти и от тях да избера петима, които да изкарат летен стаж в нашата компания, за мен това е форма на “подбор на персонал“. От там нататък, ако наистина открия талант и полезни качества в тези хора и преценя, че имам желание с тях да си сътрудничим дългосрочно, ще си подготвя почвата точно тези пет човека следващата година отново да дойдат на стаж. И, когато завършат, след още две години, на една част от тях, ако не и на всички, да предложа постоянна работа. Това е реална полза за бизнеса. Обикновено това, което осъзнава бизнеса, а и ние във Винербергер също сме имали като проблем, е, че тръгвайки да набираме дадени позиции, получаваме изключително много кандидатури, от които само около 10-15 % си струва въобще да бъдат поканени на интервю. На мнение съм, че много млади хора се отказват от образованието си или се насочват към друга сфера именно защото не са имали възможност да видят как стоят нещата с практиката и реализацията си. А такива стажове биха им дали тази възможност.

Споменахте за подбора на кадри. В тази връзка, какво прави положително впечатление при интервю за работа?

-При всички положения трябва да виждам амбиция и възможност за развитие. Човекът пред мен не трябва да е прекалено праволинеен. Искам да виждам, че може да се надгражда и развива. Ако виждам, че той просто си търси работа, в която да уплътнява 8 часа на ден и чака да получи един фиш в края на месеца, това просто не е нашият човек. Освен това съм си наложил като практика да тествам кандидата към т.нар. „ориентация към клиента”. Защото всеки, малко или много влиза в ролята на доставчик на нещо продукт или услуга за клиента. Този клиент може да е външен, когато става въпрос за търговец, но в много случаи говорим за вътрешен клиент – пряк ръководител, колега, човек, с когото ще работи рамо до рамо и той трябва да може да разчита на своя нов колега … Тази ориентация може да липсва, но е важно човек да показва, че е „клиентски“ ориентиран и има желание да помага на тези около него и да им доставя продукт или услуга, с който те да се чувстват щастливи. Твърдо вярвам в това, че не е достатъчно само да се изпълнява длъжностната характеристика, а да не се помага на „другарчето до мен“. Това, погледнато на емоционално ниво, създава лоша среда. Ние се стремим работната среда да е такава, че хората да се чувстват близки един на друг.

Кое Ви кара да се чувствате успял?

-Това, което Винербергер е постигнала в своите 10 години на съществуване и моят принос към тези резултати определено ме карат да се чувствам успял. Както през призмата на Винербергер, така и в личен план. Много хубави неща са ми се случили за тези 10 години и като израстване в кариерата, и в икономическо отношение. Чувството за успех много често идва през това как другите те виждат. Ние, дори в годините на кризата получавахме сигнали по линия на групата Винербергер, че се справяме много добре. Ръстовете на компанията са добри, сравнено с конкурентни брандове, сравнено дори вътре във фирмата с компании, работещи със същите брандове. По отношение на финансови показатели и показатели за рентабилност Винербергер България е едно от най-добре представящите се дружества за цялата група Винербергер. Мислейки върху тези неща няма как да не се чувстваме успели. От там нататък, намирайки логични и недотам логични аргументи, осъзнаваме, че всеки един от нас във фирмата, и в частност мениджмънта, е допринесъл много за успеха и това ни кара да се чувстваме успешни и силни.  Тук има един друг момент обаче, че не трябва да сме тесногръди в разсъжденията си, защото човек колкото по-напред отива в своето развитие, толкова повече разширява кръгозора си и толкова повече се сблъсква с различни предизвикателства. И идва един момент, в който си мислиш, че си успял в сегашната си ситуация или позиция и можеш да си стоиш и да се въртиш около тази точка, считайки се за успял още 10 години или пък искаме да поемем ново предизвикателство, което ще ни предостави нови рискове, но и нови възможности. Такова, което ще ни мотивира да дадем още от себе си, да допринесем с нещо повече, от това, което сме дали до момента. В крайна сметка, личната амбиция е изключителен двигател.  Особено, когато човек е достигнал до онова ниво на ментално развитие, в което за него не е достатъчно да помага на колегите си, на семейството си, а иска да прави нещо повече – да допринесе за обществено полезна кауза. Такава, която е полезна за целия бизнес сегмент. От такава гледна точка човек винаги може да е недоволен от сегашното си състояние и да счита, че големите успехи тепърва предстоят.

С какво допринася работата в голяма компания като Винербергер, за това да се чувствате успял?

-Всичко опира до това как се измерва успеха. От една страна стоят финансовите параметри. Те са видими и лесно измерими. По-съществената част от успеха е дали човек вътрешно има усещането, че това, което е дал и продължава да дава е успешно и го прави щастлив. За мен кариерното израстване никога не е било самоцел.

Чрез Винербергер мога да направя неща, които са полезни за много повече хора, не само за тези в прякото ми обкръжение.

В това отношение Винербергер е пример за успяла компания, защото има много каузи, с които се ангажира на корпоративно ниво. Не говорим за дарителски каузи, които нееднократно сме правили. Но се мъчим да сме активни и в други сфери. Пример за това е дейността ни в промяната на т.нар. жилищна стратегия, в посока, в която да се развие сегмента на социалните жилища. Това е нещо, от което ще има полза цялото общество. Това, разбира се изисква и своята борба. Спомням си първите пъти, когато повдигнахме темата за жилищната политика и имаше тесногръди публикации в различни медии, че искаме държавата да ни субсидира. Ние всъщност търсим развитието на сегмент в строителния бизнес, който ще бъде полезен както за фирмите, така и за десетки хиляди хора, които понастоящем не могат да живеят добре, защото са икономически зле и им липсва помощ. Ето това е пример за кауза, която сме прегърнали на корпоративно ниво. А аз, осъзнавайки обществената полезност на това начинание, съм го прегърнал и на лично ниво. Много се интересувам от темата. Опитвам се да правя анализи какви модели биха били добри за България. В кръга на шегата съм споделял с колеги, че ако един ден вече не ми се занимава с управленски функции, ще развия докторантура по темата и ще стана преподавател в сферата на социалната жилищна политика. Имахме съвместен проект с Habitat for humanity – международна организация, която се занимава с много доброволчески инициативи. С тях групата Винербергер има подписано споразумение на най-високо ниво. В България си сътрудничехме и продължаваме да си сътрудничим в реализацията на точно такъв тип социални жилища go pro. Бяха реализирани четири къщички, като успяхме да завършим проекта практически без помощта на държавата. Помощ получихме от община Костинброд. Искаме помощта на държавата не само на нас, а и за всички икономически субекти, решили да реализират подобен тип проекти. Това ще е добре за всички, тъй като тръгвайки да развиват подобен проект пътят ще е утъпкан и ще се знае какво прави държавата и отивайки в съответното звено на МРРБ, там ще се предостави готовата пътечка, по която да се реализира проектната инициатива. В случая не говорим само за построяването на подобни социални жилища. Говорим и за управление на този жилищен фонд – нещо, в което ние сме много назад в България. Изразходвайки някакъв ресурс, за да изградим дадени активи и след това неуправлявайки ги, ние се въртим в омагьосан кръг, в който само потъват средства. В тази сфера нееднократно сме давали като добър пример Австрия и то не само защото Винербергер произтича от австрийски корени. Австрийците са един много добър пример за това как успешно се реализира социална жилищна политика. Правят го по такъв начин, че дори като се погледнат финансовите показатели, то става ясно, че ситуацията е win-win. Печелят всички участници в процеса. Това отваря работни места, реализира продукти на местни производители, явява се приходоизточник на икономическите субекти, които в последствие управляват този жилищен фонд. В повечето случаи това са специално създадени асоциации, които до голяма степен се управляват от държавни или общински структури. Това е и приходоизточник и за бюджета.

Нееднократно съм се сблъсквал с въпроса „Това колко ще струва на държавата?“. Този въпрос е в състояние да убие всяка една добра инициатива и моментално означава „Не“  на проекта. Ние сме страна, която е икономически слаба, която зависи до голяма степен от европейско съфинансиране. Но никой не трябва да си прави илюзии, че подобни модели трябва да разчитат само на дотации от държавата. Ние не искаме това. Искаме моделът да бъде направен така, че влагайки първоначално един ресурс, завъртайки ново икономическо колело, което до момента не съществува, той да се превърне в своеобразно „перпетум мобиле“. И този модел наистина работи така. В началото се дава и от там нататък икономическият модел се самоиздържа и дава много повече и връща много повече в бюджета в един времеви диапазон от 20-30-50 години. В началото ще бъде минус, безспорно, но трябва да залегне като форма на жилищна стратегия. Това не е оперативна програма.

 

Заредете още от m.yordanova
Load More In Личности

Вашият коментар

Вашият имейл адрес няма да бъде публикуван. Задължителните полета са отбелязани с *

Виж още

Успешен първи цикъл от обучението на Академия Лидерите

Началното двуседмично обучение на Академия Лидерите премина успешно! Проведоха се по една …